Om karriere

Våre ca. 200 000 ledere lever farlig. Mange tar sitt fremtidige marked for gitt i en tid der nye krav til en leders kompetanse innen digitalisering generelt og AI spesielt er i ferd med å endres dramatisk.

Et lederskifte er ofte dramatisk, krevende og samtidig helt riktig.

En rekke ledere og eiere ser at en leders karriere i bedriften nærmer seg en naturlig og riktig slutt. 

Så er vi der igjen! Bedriftsnorge har begynt nedbemanning og slanking, først i det private næringslivet og deretter kommer kommunale og statlige bedrifter.

Dagens regjering har en politisk ambisjon om å dreie Norge i en enda mer sosialistisk retning. Dette er selvsagt en helt legitim ambisjon i et demokratisk samfunn. 

Det er ikke alltid så krevende å stake ut hovedretning for egen karriere. Ditt personlige kompass fungerer bra - og mulighetene er mange.

Mange dyktige kvinner opplever skuffelse når karrieren ikke utvikler seg som de mener seg fortjent til. Selvfølgelig opplever menn det samme, men det gjelder oftest kvinner.

Mange ledere blir etter hvert usikre på egen fremtid og videre relevans i markedet. 

Det er mange grunner til at karrierer snur eller stagnerer. Lederens fysiske og mentale helse adresseres overraskende sjeldent i denne sammenheng - før det er for sent. Google søk gir få svar på sammenhengen mellom karriere og helseaspekter.

Når du endrer en ledergruppe står du overfor en svært utfordrende oppgave der konsekvensene kan bli større og annerledes enn du kunne forutse.

INSEAD, HBR, HLS, Forbes, DDI og enkelte nordiske forskere har i lang tid belyst hvorfor ledere mislykkes. Bak disse analysene ligger årsaksforhold av stor betydning for ledere som vil bygge beredskap for suksess og overlevelse i lederrollen. Selv med innlagt reduksjonsfaktor fra internasjonale forhold til norske/nordiske forhold er bildet temmelig tydelig.

Ledere som må forlate bedriften får en exit-avtale. Denne varierer med mange elementer, men inneholder alltid en avtale om etterlønn. 

Det skjer rett som det er. Den ansatte viser seg mer egnet til sin leders stilling enn lederen selv. Nære kolleger ser dette, men ofte registreres det ikke på lederens eget nivå - eller over. 

Situasjonen er kjent. En tidligere god leder fungerer ikke så godt lengre. Årsakene kan være mange og sammensatte.

De viktige valgene på utdannelse, stillinger, bedrift og egen leder tar man ofte litt for tidlig og gjerne i en litt umoden fase i livet. I denne fasen styres vi ofte av tradisjoner i familie og vennekrets og av en del hypoteser om hvor vi hører hjemme i næringslivet.

Tidvis oppstår det en situasjon som tydeliggjør at en leder bør slutte i bedriften.

Det kan være både kvinner og menn, men dessverre er det oftest kvinner. De finnes overalt - de dyktige sjefene.

Mange gode ledere har erfart at veien fra å være finalist i en rekrutteringsprosess til faktisk å få tilbudet kan være lang - svært lang.

Vi møter stadig de krevende prosessene når ledere blir sagt opp. Akkurat nå hører vi mye om en avdelingsleder i Oljefondet. 

Situasjonen er kjent. En leder fyller ikke lederrollen på en god nok måte og bedriften «dabber av» på ett eller flere områder.

I mange år har utnevnelse av sentrale politikere og statsråder vært ansett som resultatet av en ren politisk prosess. Med bakgrunn i de hyppige statsrådsskifter vi har sett de siste årene og den pågående politiske debatt kan det nå være formålstjenlig å revurdere dette syn.

De fleste av oss kommer til flere veikryss ila. karrieren. Viktige og avgjørende valg må tas. De fleste av oss vil da ønske å sparre med noen. Hvem vil du sparre med?

Det er krevende for alle å bli valgt vekk i en rekrutteringsprosess. Det er sannsynligvis ekstra krevende for ledere som selv har evaluert og valgt ut andre ledere til egen organisasjon over mange år. Det mangler ikke på kritikk av rekrutterernes arbeid fra de som ikke ble valgt.

Fra tid til annen dukker det opp en attraktiv mulighet for skifte av stilling. Henvendelser og forespørsler kan komme fra mange hold - men sannsynligvis fra en rekrutterer eller fra en tidligere kollega.

God fysisk og psykisk helse er viktig for oss alle. Ledere og spesielt toppledere har ofte en livsstil som kan være utfordrende for helsen. Presset om å prestere på jobb ligger på oss alle, spesielt ledere, døgnet rundt.

Det er helt spesielle forhold i dagens arbeidsmarked. Noen arbeidsgivere øker innsatsen kontinuerligfor å skaffe seg (og beholde) nødvendig kompetanse samtidig som mørke skyer bygger seg opp ihorisonten. De fleste sjefsøkonomer tror at vi står på trappen til resesjon.

Unge søker utdannelse og karriereutvikling som aldri før. På mellomledernivå finnes det mange talenter - men kun et fåtall bryter gjennom og blir våre nye toppledere. Mange forhold spiller inn her, men det dreier seg i praksis om både å ha kvalifisert seg, ha de riktige trekkene og om å være på riktig sted til riktig tid.

Det er lett å tenke at rollen som leder varer karrieren ut. Sånn har det lenge vært - men denne hypotesen bli stadig sterkere utfordret. 

Lederposisjonering handler om å definere og bygge din merkevare, og hvordan du skal posisjonere deg og kommunisere for å nå dine mål. Dette kan være både innen egen organisasjon og i offentligheten. Strategisk lederposisjonering bidrar til at du når dine karrieremål.

Erfaringen etter flere år med karriererådgiving viser tydelig at det både er virksomt, viktig og nyttig å søke innspill for å få sikre karrieren.

Arnulf Øverland skrev i 1937 det berømte diktet «Du må ikke sove». Han utfordret nok helt andre krefter enn de som utfordrer god LederHelse, som jeg gjør. Analogien finnes like fullt - opp mot en leders helseutvikling.

For mange av oss er fremdeles karriereutvikling et spørsmål om hvordan komme seg «opp & frem» i næringslivet. På denne måten kan man skape et inntrykk av at karriereutvikling kun er et tema for ambisiøse personer som streber etter hierarkisk posisjon.

Mange kompetente ledere i våre bedrifter ønsker å slutte. De er selv de første til å innse at tiden er inne - av en rekke forskjellige grunner. Mulighetsrommet for nødvendige korreksjoner er kanskje brukt opp - eller finnes ikke. Av respekt for både bedriftens situasjon og egen motivasjon begynner man å tenke på å skifte stilling eller bedrift.

Mange ledere forlater sin bedrift i disse tider. Noen får «standard» fratredelsespakke, andre er heldige nok til å få en fratredelsespakke som er mer tilpasset eget behov.

Evaluering av ledere brer om seg og møter både stille og åpen skepsis. Dette er lett å forstå og må møtes med respekt for den faglighet og kommunikasjon som oppgaven krever.

‍The music business is a long plastic hallway filled with whores, thieves and pimps, and where good men die like dogs. There is also a negative side. (Hunter S Thompson 1937-2005) 

Ingen trives med oppsigelser. De representerer nederlag for bedriften og de som rammes fratas trygghet, selvrespekt og status. Samtidig er oppsigelser både naturlig og nødvendig – til tider.

Under utdannelse og i tidlig arbeidserfaring blir vi lett inspirert av dyktige ledere og spesialister. Mange blir fasinert av imponerende faglighet – og ambisjonen om å gjøre karriere som spesialist dukker opp. For mange er dette en naturlig videreføring av utdannelse, personlighetstrekk og/eller tradisjon i familie eller omgangskrets. Noen orienterer seg innen megatrender som et tillegg.

«Vi beklager å måtte informere deg om at vi har gått videre med en annen kandidat. Dette har vært en vanskelig avgjørelse og må ses som resultatet av en krevende totalvurdering. Du har imidlertid gjort et godt inntrykk på oss og er velkommen tilbake som kandidat i neste veikryss».

Alle i arbeidsmarkedet vet at referanser høyst sannsynlig vil bli sjekket. Alle gode rutiner tilsier at rekrutterer snakker med oppgitte eller egne referenter. Dess flere – dess bedre, vil mange si.

Når vi ansetter ledere ønsker vi som oftest å danne oss et inntrykk av hvor smarte de er. Det er gode grunner for dette – da lederskap er sammensatt og gode kognitive evner (IQ) gir en trygghet for mestring.

I dagens rekrutteringsmarked kommer man neppe unna testing. Vi møter forskjellige tester (lederskapstester, evnetester, ferdighetstester, arbeidsprøver, motivasjonstester m.fl.). Noen av disse testene (primært IQ/evnetester) gjennomføres under tidspress. Dette stresser sensitive kandidater mer enn andre. Her har jeg ofte sett sterke kandidater som får fullstendig «paralyse». Til tider virker disse testene mer som en test av kandidatens stresstoleranse enn en test som avdekker faktiske IQ/ kognitive evner. Dette kan være problematisk på flere måter.

Utvikling av reelt og lønnsomt mangfold i ledergrupper går sakte. En av flaskehalsene er etablerte klisjeer som dessverre avslører manglende kunnskap om hva reelt mangfold dreier seg om. Overraskende mange tror fremdeles at mangfold primært dreier seg om aksene kjønn og alder.

Vi leser ofte om hvordan enkelte toppledere disponerer sin dag, 24/7. Her får vi høre om ledere som fremsnakker lite søvn, lange arbeidsdager og et treningsopplegg som nesten er på nivå med profesjonelle idrettsutøvere.

Det pågår en løfterik og spennende debatt om stille og introverte ledere. En leder har selvsagt andre evner og personlighetstrekk som, sammen med grad av introversjon (eller ekstroversjon), avgjør suksess med oppgavene. Temaet er grundig belyst i mange fora. Susan Cains bok «Stille – introvert styrke i en verden som aldri slutter å snakke» (ARK) har imidlertid skapt fornyet ettertanke hos mange her i landet.

Gjennom hele karrieren gjør vi erfaringer med oss selv – og med andre. Det blir stadig tydeligere hvor vi tok gode og mindre gode valg underveis. Mange finner ut at de tok feil utdannelse, valgte feil bransje eller at de ikke fikk benyttet sin personlighet på en god måte.

Ledere har mange titler. Vi finner administrerende direktør, CEO, Konsernsjef, Disponent og MD – avhengig av eierform og kultur. Felles for alle ledere er at de både må sikre at bedriften er hensiktsmessig administrert – ogledet. Det kan være nyttig å se nærmere på forholdet mellom disse to ulike egenskapene. Et enkelt og godt bilde er at en administrator har en rolle der en leder har en relasjon.

Eiere og ledere vet hvor krevende det kan være å endre ledergrupper i tide. Samtidig vet vi at ledere som presterte godt i forrige periode kan komme til kort i neste periode. Strategier endres og ledergruppen må justeres iht. dette. Kanskje bør også organisering av bedriften reflektere nye planer, verdikjeder og teknologisk utvikling. Hvorfor er det da så krevende å få dette til på en smidig og akseptabel måte?

Ledere gjør små karrierevalg hver dag enten de sementerer dagens situasjon, lar tilfeldighetene råde eller tar små bevisste skritt inn mot neste fase i karrieren.